Manager Financial Performance & Value Creation (m/w/d)

DEINE ROLLE

Steuerberatungen rechnen rückwärts. Sie wissen genau, was im letzten Jahr passiert ist, und erstaunlich wenig darüber, welches Mandat, welche Leistung und welcher Mitarbeiter morgen Geld verdient.

Vogel ist eine der erfolgreichsten mittelständischen Beratungsgesellschaften in Deutschland — mehrere Tausend mittelständische Unternehmen vertrauen uns ihre Steuer-, kaufmännischen und strategischen Themen an. Etablierte Mandanten, lange Erfahrung, starke Wachstumsbasis. Wir wachsen organisch und durch Übernahmen weiterer Einheiten. Beides erzeugt dieselbe Frage in zwei Formen: Was verdienen unsere Mandate, Leistungen und Teams tatsächlich — und was folgt daraus für die nächsten zwölf Monate.

Du kommst aus der Strategieberatung oder aus Transaction Services — Bain, McKinsey, BCG, Roland Berger, Oliver Wyman oder eine der Deal-Advisory-Einheiten der Big Four. Du hast Due Diligences gerechnet, Pricing-Projekte gemacht oder Ergebnisprogramme aufgesetzt. Was dich stört: Dein längstes Projekt lief wenige Monate, und du hast nie gesehen, was aus deinen Empfehlungen wurde. Du willst umlenken, wenn etwas nicht trägt, und beim nächsten Mal wissen, was anders zu machen ist. Bei Vogel findest du das Gegenteil dieser Taktung — Strukturen, die tragen, und eine Aufgabe, die nicht endet, wenn der Bericht abgegeben ist.

Du verantwortest die finanzielle Steuerung von der Ertragsseite her: was unsere Mandate, Leistungen und Teams produzieren, was die übernommenen Bestände wirklich verdienen, und was daraus für die kommenden Quartale folgt. Die Abläufe baust du dabei nicht selbst um — du siehst auf die Zahlen, erkennst, wo Ertrag liegen bleibt, und gehst damit zu den Menschen, die es ändern können. So lange, bis die Wirkung in den Zahlen steht. Du berichtest direkt an die Geschäftsführung; Vogel ist inhabergeführt, Joachim und Moritz Vogel entscheiden persönlich.

DEINE VERANTWORTUNG

Wertsteigerung im Zukauf

• Entwickle je Übernahme den Wertsteigerungsplan auf der finanziellen Seite: Honorarniveau, Leistungszuschnitt, Zuständigkeiten und Mitarbeiterstruktur — welche Hebel, in welcher Reihenfolge, mit welchem erwarteten Ergebnis und zu welchem Zeitpunkt es sichtbar sein muss. Die Prozess- und Automatisierungsseite im Tagesgeschäft liegt bei Operations, nicht bei dir.

• Verfolge diesen Plan über Jahre, nicht über hundert Tage — und liefere die Ist-Zahlen zurück, an denen sich zeigt, was von den Annahmen der Bewertung angekommen ist. Dein Maßstab: Die dritte Übernahme läuft besser als die erste, weil du beide gemacht hast.

• Arbeite in mehreren Integrationen gleichzeitig, die unterschiedlich weit sind — während die erste noch mitten in der Umsetzung steckt, kommt die nächste mit anderer Mandantenstruktur und anderen Menschen.

Ertragskraft und Produktivität

• Durchleuchte die Bestände auf den echten Daten des laufenden Rechnungswesens — Mandatsgröße, Leistungsbezug, Honorarhöhe, Deckungsbeitrag — und mach sichtbar, was heute stillschweigend miterbracht und nicht abgerechnet wird.

• Erfasse und bewerte die Produktivität auf beiden Seiten: je Leistungsart, welche ihren Deckungsbeitrag trägt und welche quersubventioniert wird, und je Mitarbeiter, wo Wertschöpfung je eingesetzter Stunde entsteht und wo nicht.

• Erkenne aus denselben Daten, wo Mandanten Leistungen brauchen, die sie heute nicht beziehen — definiere die Signale dafür und mach sie automatisiert auffindbar, statt auf das Gefühl des einzelnen Beraters zu warten.

• Leite aus jedem Befund unmittelbar Maßnahmen ab — Honorarhöhe, Leistungszuschnitt, Aufgabenverteilung, Automatisierung. Dein Maßstab: keine Analyse ohne benannte Maßnahme, benannten Verantwortlichen und benanntes Datum.

Durchsetzung und Maßnahmensteuerung

• Führe die Honorargespräche selbst — mit dem Berufsträger an deiner Seite oder allein. Wer rechnet, spricht auch. Und sprich auch die unangenehmen Fälle aus: Nicht jedes Mandat hat einen Weg in die Profitabilität.

• Geh mit deinen Zahlen direkt zu den fachlich Verantwortlichen an den Standorten — was ihre Mandate und ihre Teams produzieren, wo Ertrag liegen bleibt, was sich konkret ändern muss.

• Entwickle Maßnahmenpläne je Mandant und je Mitarbeiter und verfolge sie nach: mit Verantwortlichen, Terminen und einem Ergebnis, das man in den Zahlen wiederfindet. Du hältst nach, auch wenn es unbequem wird.

• Stehe im laufenden Austausch mit Management und Geschäftsführung — was trägt, was nicht, und wo die geltende Preis- oder Produktivitätsregel am einzelnen Fall versagt.

Vorausschauende Steuerung

• Verantworte Umsatz- und Ergebnisprognose, Budgets, Szenarien und Abweichungsanalysen über alle Standorte, einschließlich der Einheiten, die gerade erst dazugekommen sind.

• Automatisiere, was du baust. Dein Maßstab: keine Auswertung, die jemand monatlich von Hand zusammensetzt, und keine Zahl, die nur rückwärts schaut — jede Kennzahl muss eine Entscheidung über die nächsten zwölf Monate tragen.

• Mach Leistung sichtbar, ohne sie zum Kontrollinstrument zu machen. Vogel ist hierarchisch in der Entscheidung, flach in der Kommunikation, autonom in der Ausführung. Leistung wird gefeiert, nicht versteckt — deine Zahlen dienen dieser Kultur, sie ersetzen sie nicht.

• Wächst die Funktion über eine Person hinaus, baust du das Team dafür selbst auf — Hiring, Anleitung, fachliche Standards.

DEINE PERSPEKTIVEN

Was du nach 6 Monaten geliefert hast:

• Du hast den ersten Bestand vollständig durchgerechnet — Deckungsbeitrag je Mandat und je Leistungsart liegen belastbar vor.

• Du hast die Datengrundlage und die Auswertungslogik aufgebaut, auf der die Gespräche geführt werden, und die erste Auswertung läuft automatisiert.

• Du hast die ersten Honorargespräche selbst geführt und den Wertsteigerungsplan für die erste Übernahme aufgesetzt.

Was du nach 12 Monaten geliefert hast:

• Du hast die erste Anpassungswelle über den Bestand gefahren und das erreichte Honorarniveau nachgewiesen.

• Die Deckungsbeitragsrechnung über Leistungsarten und Teams läuft und wird in den Führungsentscheidungen tatsächlich verwendet.

• Du legst eine Umsatz- und Ergebnisprognose vor, deren Abweichung du erklären kannst — und aus der Maßnahmen folgen.

Was du nach 24 Monaten geliefert hast:

• Du hast mehrere Übernahmen begleitet, und die spätere lief nachweislich besser als die erste.

• Die Steuerung läuft weitgehend automatisiert; dein Anteil hat sich von der Aufbereitung zur Interpretation und zum Gespräch verschoben.

• Du bist der Ansprechpartner im Haus für die Frage, was ein Mandat, eine Leistung oder ein Team wirklich verdient.

Wohin sich die Stelle entwickelt:

Der nächste Schritt ist die Führung dieser Funktion mit eigenem Team (Management-Karriere) — das setzt voraus, dass die Steuerung steht und die Ergebnisse über mehrere Bestände nachgewiesen sind, nicht nur zusätzliche Berufsjahre. Wenn du die fachliche Tiefe vorziehst, bleibt der Weg in eine Senior-Expertenrolle offen (IC-Karriere).

DAS BRINGST DU MIT

Erfahrung & Track Record

• Du hast in der Strategieberatung, in Transaction Services oder in einem Value-Creation-Team gearbeitet — Commercial Due Diligence, Pricing, Ergebnisverbesserung.

• Du hast Profitabilität auf Kunden-, Produkt- oder Leistungsebene gerechnet und die Ergebnisse gegenüber Entscheidern vertreten, nicht nur aufbereitet.

• Du hast an Wertsteigerungs- oder Ergebnisprogrammen nach einer Übernahme mitgearbeitet und weißt, wie ein solcher Plan entsteht. Dass du ihn bisher nicht selbst zu Ende umgesetzt hast, ist kein Ausschluss — genau das ist hier die Aufgabe.

• Du hast Gespräche geführt, in denen es um Geld oder um Leistung ging, und hältst deine Position, wenn Widerspruch kommt.

• Profile, die nicht in das obige Raster passen, aber Ertragsrechnung und Preisdurchsetzung im Mittelstand mitbringen, sind ausdrücklich eingeladen — wir bewerten am Beitrag, nicht am Etikett. Die ausgewiesene Spanne ist kein Verhandlungsspielraum, sondern eine Profil-Skala; das obere Ende steht für den U